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  • PCB企業如何做好交期管理?

    發布時間:2017-8-20

     

    當今社會的競爭就是一個人才的競爭 、管理的競爭,而在P CB企業的管理競爭中,最具價值體現的競爭是品質管理競爭和交期管理競爭,面對激烈的競爭市場,交期管理已成為繼品質管理后贏得市場優先權 的有力武器 ,下面就想談一談大家最關心 的問題之— —PCB企業如何進行交期管理。

     

    1 、PCB企業生產類型與問題

    我們都知道根據企業的生產類型可分為兩類,一種是需求計劃型 ( BT N) :是指銷售部門根據產品和市場狀況以及以往的銷售業績、增長速度、市場占有率、銷售方法等做銷售預測,根據預測來設定最低的成品存量,而計劃生產的一種類型;另一種是定單生產型 ( B T O) :是指不需要進行銷售預測,接到客戶訂單后即安排生產的一種類型,而P C B企業恰是屬于訂單型生產企業,因此如何安排人力、材料、設備是完成生產的關鍵。

    通過長時間的總結,我們可以看出目前造成P C B企業 中生產混亂的主要因素有 :

    ( 1 )銷售部門沒有對訂單進行評審,接單具有一定的盲目性;

    ( 2 )沒有進行完善的產能分析;

    ( 3 )生產計劃和銷售計劃不同步;

    ( 4)物料計劃與生產計劃不同步,且品質達不到要求;

    ( 5 )關鍵性設備保養不善,經常有故障,修理不及時;

    ( 6 ) 品質不穩定,員工沒有按操作規范要求操作,頻繁出現返工、返修或報廢補單現象;

    ( 7 )各部門的日生產計劃與周生產計劃不同步,生產進度未跟上;

    ( 8 )工程部處理文件不及時, 造成緊急單太多或生產計劃變動頻繁,實際生產能力達不到預計生產能力。


    2 、P CB企業生產運作流程

    那么我們再來看一下一般P CB企業的生產運作流程:


    圖 1 生產運作流程

    根據多年的切身體會和經驗,在以上流程中對交貨期起關鍵作用的幾個環節是訂單評審、生產計劃、物料采購和制造,而往往這些環節沒有引起足夠的重視。

    下面就如何完成以上四個環節作一個更深層次的探討。

     

    2 . 1 訂單評審

    P CB企業在接收到顧客訂單信息后應根據顧客要求進行詳細的錄入,已進行E R P管理的企業直接錄入電腦,還未進行計算機管理的企業也要用表格進行詳細的登記,登記后進行訂單評審,區分一般訂單和特殊訂單。我們一般把客戶要求具有特殊性的或產品要求超出公司的企業標準時的訂單歸納為特殊訂單,在TS16949質量管理體系中,訂單評審也就是非常重要的一環 ,一旦列為特殊訂單就要求銷售 、生產 、品質、采購、工藝等部門進行聯合評審,以最大限度地滿足客戶需求 ,有些特殊訂單還要求生產部編制質量計劃 ,品質部門進行跟蹤監督。但有些小企業往往忽視了管理評審這一項 ,凡是顧客有訂單我們就做 ,根本不管是否有條件滿足要求,而最終使企業陷入一片混亂。交期跟不上、技術上有困難、設備能力不足 、檢測技術不過關、材料遲遲不到位等諸多因素制約了公司發展,因此一個健康良好的企業發展一定要做好訂單評審這一環。

     

    2 . 2 生產計劃

    “做不做計劃,企業照樣生產 ”這是一些缺乏管理的企業領導時常說的一句話,其實做好生產計劃在P C B生產中至關重要。由于 P c B企業生產流程復雜,交期短,因此生產周期應以周生產計劃和日生產計劃為主,少數交期較長的訂單也可做月計劃,怎樣才能做好生產計劃也是至關重要的。為了做好生產計劃,首先,我們要引進一個概念——產能 ,也就是說生產能力:這是指設備在一定的時間內所能產出的產品數量,通常以 “ 產能=時間×生產面積”為計算方法,找出公司最薄弱的產能環節和產能最大的環節,因而產能又可分為正常產能和最大產能。正常產能是指每年生產 設備平均使用量的產能,而最大產能是指生產設備所能產出的最大產量或能安排的最高負荷量。

     

    ( 1 )產能分析

    通常對產能分析主要針對以下幾個方面:

    ①制造中使用的機械設備的負荷能力一一設備負荷能力;

    ②產品的總生產標準時間與每個制程的標準時間——人力負荷能力;

    ③材料準備的前置時間——前期準備能力;

    ④生產場地大小或檢測工具的多少一一場地負荷能力。

     

    ( 2 )產能調整

    這樣一旦出現短期的人力、設備超負荷時,調整的方法一般有如下幾種:

    ①加班、兩班制或三班制,延長工作時間;

    ②通過培訓提高員工的熟練程度或增加臨時性工人:

    ③可外發加工的產品外協加工:

    ④確實有困難而不能如期交貨的銷售部應及時與顧客溝通,延緩交貨期。

    我們可以通過如下一個實例來明確以上的問題,下面是一個生產企業典型的生產案例,


    圖2 某企業人力設備指數與產能對照表 ( 兩班制 )

     

    從圖2中可以看出隨著人力設備指數增加,月產能也隨之升高,但并不成正比例。這就說明只有通過尋找關鍵部門和薄弱環節為突破口來尋求解決辦法是提高產能的重要手段,必要時人力和設備的增加可以達到事半功倍的效果,而不必要時,則并不能達到提升產能的目的,相反會造成一種人力和設備資源的浪費。

    因此要求我們在分析問題時一定要區分輕重緩急,先做緊迫而重要的事,再做不緊迫而重要的事。其次才是緊迫而不重要的事,不緊迫不重要的事放在最后做。

     

    ( 3 )其它因素。

    知道了如何提高產能就為做計劃提供了前期保證 ,但由于訂單的交貨期短 ,時間緊急,做好生產計劃還需考慮更多因素, 通常中小P CB企業會將銷售計劃和生產計劃合并,并做好以下幾個方面的工作:

    ①人力負荷能否充分支持,不能的話,加班、增人是否就能得到解決;

    ②機器設備是否完好,其產能能否達預定產能,若人力或設備無法達到,發外協是否得到解決;

    ③物料能否按期到位,未到位時如何解決;

    ④工藝流程是否存在問題,有問題能否在規定的時間內解決 ;

    ⑤計劃時還應保留適當的產能,以應付緊急情況或意外情況的發生。

     

    ( 4 )周計劃和日計劃。

    因此,只有這樣建立了完整的周生產計劃和日生產計劃,才是按期交貨的根本,同時它必須具備如下的功能:

    ①便于基層生產部門每日掌握生產計劃動態和完成情況;

    ②容易掌握各部門和每一臺設備的工作負荷,并進行適當調整。而且在生產計劃擬定后還應做好以下幾個方面的準備,以保證計劃的順利完成。

    A人員:各工序人員是否符合需求數量;

    B設備:設備是否夠用,是否有異常 ;

    C底片、鉆、銑床文件、工模、夾治具是否準備充分,其品質是否良好;

    D物料 :物料 是否在規定的時間內到位;

    E生產工藝:生產工藝與制造流程是否有沖突;

    F品質控制:是否是常規品質控制還是具有特殊性需要編制質量計劃;

    G培訓:人員是否熟悉本崗位的操作,速度如何,是否會影響產能。只有這樣才算是達成了一個比較完整的生產計劃,那么公司再根據自己的工藝流程結合以上的計劃要點編制出流暢、清晰以及合理的生產計劃表。

    2 . 3 物料采購

    物料采購是企業管理中很重要的一環 ,生產能不能正常進行 ,物料采購是關鍵,只有在采購及時、品質合格的前提下,才能生產出合格產品。一些企業部門的領導時常輕視采購或重視采購的程度不夠,這就在很多時候生產上造成停工待料的現象,而材料一到位又開始緊張趕貨,時間一緊,問題就多,品質也跟著降低,所以在TS16949質量管理體現中采購管理也是納入品質管理的重要環節,而且要求建立相應的合格供方名錄和制定相應 =的采購標準,目前許多的廠長和經理一味追求低價格而忽視材料品質,未安排專人管理,自己順手捎帶,缺乏相應的采購計劃,經常出現停工待料和產品不符合品質要求的現象,實際上是一種更大的浪費。一套完整的采購流程應是:物控部門或材料倉庫的采購申請一匯總采購一需求一編制采購計劃一下達訂單一到貨一來料檢驗一合格待用。不合格退回只有這樣確保物料采購的完成,才能保證生產計劃的順利完成。

     

    2 . 4 制造過程
    制造過程一般把它分為兩個過程:一個是排程,另一個是現場管理。

    ( 1 )排程

    作為車間管理或基 層主管在生產計劃下達后要根據計劃進行生產排程,其排程要注意以下幾個 要點 :

    ①根據交期的先后,交期越短、時間越緊急,越要最早時間安排生產,并可采用紅色代表加急生產,黃色代表特殊訂單流程表來區分輕重緩急。

    ②根據工藝流程的復雜程度來考慮,流程越多,工藝越復雜的產品,生產時間也越長,應予以重點考慮,最好有專人跟蹤 。

    ③對于重點的客戶也要根據訂單的評審情況進行重點和一般的分類,通常銷售部會根據客戶的重要程度把客戶分為 A、B、C三類 ,A類客戶應受到最優先的待遇,B類次之 ,C類更次之。

    ④根據各部門產能合理安排人員、時間,不能出現生產瓶頸或停工待料。

    ( 2 )現場管理

    現場管理是指各部門根據當時生產線上的人力、設備、 材料、 工人的勞動熟練程度等方面來安排生產,還要注意以下幾個方面的問題:

    ①人員分工要求合理 ,技術越好、速度越快的人員要安排難度較大、時間較緊、數量較多的產品生產。

    ② 員工對設備的日常保養和維護要養成良好的習慣,定期進行檢查和維護,未經保養的設備往往在最關鍵的時候出問題,對整個生產計劃就會造成很大的影響,因此還要安排專人進行管理和維護 。

    ③產品交貨的先后,要求在現場生產中一目了然 ,培養每一位員工都有一個交期意識,對于中小企業來說最切實可行的就是在每個生產工序懸掛生產進度牌。

    ④各部門每日將生產日報表上交到生產部,便于生產部匯總生產計劃的達成情況,必要時進行適當的計劃調整。

     

    總之,就如何完成交期達成是企業的一項系統工程,不是簡單地解決某幾項具體問題就能解決根本問題的,需要有長期的實踐和現場的管理經驗才能夠靈活動用,從而達到交期與品質的完美統一。


     

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